Plan. Estratégica – Sesión 2
El concepto de la estrategia corporativa

Andrews, Kenneth R.
Llegamos al concepto mismo de la estrategia corporativa con la idea de que se compruebe que es el recurso más importante del director general, la esencia de su propia aptitud y el medio de integrar el trabajo de sus ayudantes especiales.

Definición:

Nuestro empleo significa mucho más que las acepciones militares de mismo. Para estos, la estrategia es sencillamente la ciencia y el arte de emplear la fuerza armada de una nación para conseguir unos fines determinados por sus dirigentes.

En este contexto la estrategia es el acopamiento de los recursos que proporcionan la mejor oportunidad para que la táctica subsiguiente sea efectiva.

Cuando pasamos del arte militar a los negocios nos encontramos que las líneas que separan las metas y los objetivos son mucho más difíciles de definir claramente que cuando se trata de establecer la diferencia entre estrategia y táctica en la guerra. Los negocios son más variados y desordenados.

Nuestro esfuerzo por definirla se complica porque los objetivos y las metas son múltiples y variados y generalmente se clasifican según una jerarquía que va desde los muy elevados y amplió hasta algo mundano o especifico.

Política es un concepto parecido al acordeón como también lo es objetivo. Si la ´política es una guía de la acción que sirve a un objetivo, entonces a su vez un objetivo puede venir servido por más de una política específica. Por ejemplo puede ser una política de la empresa el suprimir o suavizar las pruebas de selección de futuros empleados en el caso de minorías en desventaja a fin de llegar a la meta del doce por ciento de empleados negros, pero para el director de personal que tiene que aplicar dicha política a la largo de una gran empresa, conseguir que estas pruebas se modifiquen puede ser un objetivo en sí mismo.

La estrategia corporativa es el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas o planes esenciales para conseguir dichas metas, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa esta o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser.

Es importante recordar que la elección de metas y la formulación de políticas no pueden ser decisiones separadas. El STANDFORD RESEARCH INSTITUTE sigue un camino diferente del nuestro cuando identifica la estrategia con la manera en que la empresa, reaccionando por su entorno, emplea sus recursos principales y dirige sus mayores esfuerzos a la consecución de su propósito.

Un esfuerzo muy importante para subdividir la idea de la estrategia es segregar aquellos aspectos que son duraderos e invariables durante periodos de tiempo relativamente largos, de aquellos que necesariamente reaccionan más a los cambios de mercado y a las presiones de otras fuerzas ambientales.

La decisión estratégica concierne al desarrollo de la empresa a largo plazo.

Una definición completa y resumida de la estrategia, primero definirá los productos en términos más funcionales diciendo lo que hacen y no de que están hechos. Especificara claramente los mercados y las partes del mercado para las que se han diseñado o se diseñaran los productos y los canales a traces de los cuales se pretende llegar a estos mercados. Se especificaran también los medios con los que será financiada la operación. Los objetivos de rentabilidad se enunciaran en términos de beneficios por acción. Finalmente se describirá la clase y el tamaño de empresa para conseguirlo. Es mucho más importante que la identificación de la estrategia refleje el carácter presente y futuro de la organización que no que elabore las categorías de los objetivos citados.

En ausencia de manifestaciones explicitas el observador puede deducir de las operaciones cuales son las metas y políticas, presumiendo que todo comportamiento humano normal tiene una motivación. La estrategia actual de una empresa casi siempre puede deducir de su comportamiento; pero una estrategia para un futuro en circunstancias diferentes no siempre puede deducirse de la realización actual.

La estrategia corporativa tiene dos aspectos igualmente importantes. El primero es la formulación; el segundo es su implementación. Decidir lo que debe ser la estrategia es al menos idealmente una tarea racional. Sus principales subactividades exigen identificar las oportunidades y riesgos del entorno de la empresa y atribuir cierta estimación del riesgo a las alternativas que se vislumbran. Antes de poder elegir deben valorarse los puntos fuertes y débiles de la empresa. Debe estimarse, del modo más objetivo posible, su capacidad actual o potencial de aprovechar las necesidades del mercado detectadas o agilidad para superar los posibles riesgos. La alternativa estratégica resultante de emparejar la oportunidad y la capacidad corporativa a un nivel aceptable de riesgo es lo que llamamos la estrategia económica.

Finalmente la elección de la estrategia tiene un aspecto ético, lo que debería hacer la empresa.

Las aptitudes para identificar los cuatro componentes de la estrategia: oportunidades del mercado, recursos y competencias corporativas, valores y aspiraciones personales y reconocimiento de las obligaciones debidas a los accionistas y a otros sectores de la sociedad.

La aplicación de la estrategia comprende una serie de subactividades que son principalmente administrativas. Una vez decidido el objetivo, deben movilizarse los recursos de la empresa para conseguirlo. Aquí, el papel del liderazgo personal es importante y algunas veces decisivo para el éxito de la estrategia.

Ver diagrama de estrategia corporativa en libro, pag 72.

Las funciones de la estrategia

Es relativamente difícil encontrar empresas donde se preste a la estrategia la atención consciente que nuestra definición sugiere como adecuada. Cuatro consideraciones sugieren una respuesta afirmativa. Son la inefectividad de proponer objetivos solo en términos de beneficio máximo; la necesidad de planificar anticipadamente las operaciones a largo plazo; la necesidad de influenciar más que responder a los cambios de entorno; y la utilidad de fijar objetivos posibles como eje de la cooperación e inspiración del esfuerzo de la organización.

En una era de rápidos cambios y de intensa rivalidad entre industrias y empresa, la seria de actividades planeadas de antemano es generalmente mucho más amplia que la que pueden determinarse en un momento de compromiso.

El objetivo tiene que estar pensado necesariamente con detalle mucho antes de invertir.

El objetivo planificado puede afectar y cambiar el carácter de futuros desarrollos que de otro modo harían peligrar incluso a la organización más fuerte.

Cambiar solo en la adaptación de una a la empresa a mercer de las corrientes más fuertes. La innovación y la creatividad que la soporta, permitirán a una empresa forjar su propio futuro y no depender únicamente de circunstancias favorables.

Bajo el punto de vista de la implementación, la función más importante de la estrategia es servir como centro del esfuerzo de la organización, con objeto de compromiso y como origen de motivación constructiva y de auto control en la organización misma.

Limitaciones de la estrategia

La estrategia implica una planificación y que ´planificar de antemano no es factible en la práctica. Con la complejidad creciente y con el acelerado ritmo de los cambios es cada vez más difícil pronosticar el futuro con detalle. Los ´planes a largo plazo no pueden detallarse cuantitativamente con mucha facilidad.

La exactitud en el pronóstico es imposible. Planificar toma su tiempo y algunas veces la planificación formal se hace complicado y difícil.

Una limitación más grave es que la dedicación excesiva a la planificación puede hacer perder alguna oportunidad. Debe admitirse enseguida que la determinación de la estrategia no debe ser tan rígida que no deje espacio para considerar una oportunidad inesperada.

Un tercer conjunto de limitaciones y problemas que nos hacen decir rápidamente que el concepto de estrategia no es ninguna panacea, es el conflicto inevitable entre los fines corporativos y departamentales, y entre los fines organizativos y los personales. Siempre que valores distintos produzcan opiniones diferentes en un grupo de alta dirección sobre el modo de desarrollo de la empresa, no se podrá determinar una buena estrategia hasta que estas diferentes no hayan sido francamente expuestas y ajustadas.

Para comunicar una estrategia se requiere tanto tiempo y esfuerzo como para concebirla. Nuevas oportunidades, innovaciones inesperadas, urgencias del momento, presiones competitivas y la programación incompleta de la acción que exige la estrategia elegida, constituyen todas ellas problemas reales para adherirse a un plan ya clarificado.

Las ventajas de comunicar una estrategia clara no existen cuando se tienen razones validas para guardar el secreto. Nada debe evitar que el jefe ejecutivo o un pequeño grupo de los ejecutivos con mayor responsabilidad tomen decisiones individuales con una estrategia maestra en su mente.

Las limitaciones del concepto de estrategia consisten principalmente en las dificultades inherentes para concebir un patrón original de metas y políticas y aplicarlas luego inteligentemente. Tratar estas limitaciones eficientemente no significa abandonar el concepto sino aprender a utilizarlo bien con una perspectiva razonable de lo que es posible. No esperamos que el concepto de estrategia sea un sustituto del criterio o un atajo a la sabiduría. No obstante, debe aplicarse el criterio a la decisión estratégica.

Criterios para la evaluación

1) Se puede identificar la estrategia y se ha expuesto claramente ya sea con palabras o en la práctica? La estrategia no especificada no puede comprobarse o contraatacarse y por tanto seguramente será débil. Una estrategia debe ser explicita para que sea efectiva y lo suficiente especificada para requerir ciertas acciones y excluir otras.

2) Busca la estrategia explotar exhaustivamente cada oportunidad en el entorno domestico e internacional? La relación entre la oportunidad del mercado y el desarrollo organizativo es un punto crítico en el proyecto de futuros planes. A no ser que el crecimiento sea incompatible con los recursos de una organización o con las aspiraciones de sus directivos probablemente una estrategia que no exija una utilización completa de la utilización del mercado será también débil en otros aspectos.

3) La estrategia es coherente con la competencia y los recursos corporativos presentes y previstos? Aunque los recursos adicionales estarán generalmente disponibles a las empresas con una oportunidad genuina, la disponibilidad de cada uno de ellos debe determinarse y programarse en una escala de tiempo.

4) Son internamente consistentes las principales decisiones de la estrategia y el programa de las políticas básicas que la componen? La falta de consistencia indicaría poco nivel. Una ventaja de hacer una exposición específica de la estrategia, tan practica como sea posible, es que entonces resulta posible comprobar la coherencia, compatibilidad y sinergia.

5) El nivel de riesgo escogido, es factible en términos económicos y personales? Las estrategias varían en el grado de riesgo aceptado voluntariamente por quienes las han proyectado. El nivel de riesgo de cualquier futuro plan debe ser compatible con los recursos económicos de la empresa con el temperamento de sus directivos.

6) Se acomoda la estrategia a los acalores personales y aspiraciones de los directivos clave? El desacuerdo entre las preferencias personales, las aspiraciones y las metas de los miembros clave de una empresa, y el plan para su futuro es una señal de peligro y un presagio de resultados mediocres o de fracaso.

7) Es adecuada la estrategia al nivel deseado de contribución a la sociedad? El criterio ético viene ligado estrechamente al criterio del valor. Cuando un numero creciente de los directivos de mas nivel reconocen las obligaciones profesionales de la empresa, se hace conveniente preguntar se la estrategia de la empresa es socialmente todo lo responsable que debería ser.

8) Constituye la estrategia un estimulo claro al esfuerzo y compromiso de la organización? En términos generales, podemos decir: cuanto más audaz es la elección de los fines y cuanto más amplia es la cantidad de necesidades humanas que reflejan, más éxito tendrá entre los miembros mejor capacitados de una organización sana y enérgica.

9) Existen indicaciones rápidas de las respuestas de los mercados y segmentos del mismo a la estrategia? Los resultados son, por supuesto, los indicadores más seguros siempre que sean interpretados correctamente en el momento adecuado. Una estrategia puede pasar con buenas calificaciones todas las pruebas descritas hasta ahora y puede ser una admirable obra de arte en cuanto a su consistencia interna y en su calidad de modelo único. Pero si la estrategia no actúa, dentro de un periodo de tiempo razonable según los recursos de la empresa y del plan original, entonces debe haber un fallo en algún punto que se nos ha escapado.

Problemas de la evaluación.

La dificultad más corriente es la evaluación incorrecta de los resultados actuales. Pero tampoco unos resultados muy buenos implican necesariamente la bondad de la estrategia.

Por otra parte, una estrategia muy arriesgada que haya fracasado no indica necesariamente un error en la medida en que el riesgo se hubiese previsto anteriormente y las consecuencias del fracaso estuvieran calculadas con cuidado. De hecho, hoy en día, u problema de planificación común a empresas diversificadas es como animar a sus divisiones a emprender proyectos en los que el fracaso es admisible, pero el éxito producirá unos beneficios cuantiosos que no se obtiene en las actividades rutinarias y de poco riesgo.

Es tan fácil la interpretación incorrecta de los recursos corporativos y de los requerimientos con el interpretar erróneamente el entorno en cuento a futuras oportunidades. Reaccionar con excesiva sensibilidad a las tendencias de la industria, puede ser tan peligroso como ignorarlas.

La dificultad intrínseca de determinar y escoger entre alternativas estratégicas, lleva a muchas empresas a imitar lo que hace el resto de la industria más que a tomar una determinación independiente.

En cualquier caso, la igualdad de la estrategia de una empresa con la d sus competidores no es señal de estar en el buen camino como suponerse a primera vista.

También e perfectamente posible que la estrategia refleje, de una manera exagerada, los valores del director o de los directores responsables más que decisiones razonadas, y que este desequilibrio pase desapercibido.